Biografie
Fons van Gompel (1963) is opgegroeid in de Brabantse Kempen, nabij Eindhoven. In zijn geboorteregio floreert de hightech, met Philips als een van de grondleggers van wat nu ‘Brainport Eindhoven’ heet. Met een technische vooropleiding zijn er voor werkzoekenden voldoende mogelijkheden. Op jonge leeftijd was Fons al in de weer met de Philips Elektronica-Experimenteerdozen, waarmee je uit losse onderdelen een radio, een morse-apparaatje of een automatisch inschakelend nachtlampje kon bouwen. Maar uiteindelijk won de chemiedoos het, althans als je afgaat op zijn studiekeuze. Hij ging naar de ‘laboratoriumschool’, een door Organon in Oss opgezette hogere beroepsopleiding (HLO) waar hij in vier jaar werd opgeleid tot biochemisch analist. Vanuit zijn stage bij het Radboudumc mocht hij meteen door als biochemisch analist in het universitair ziekenhuis. De nog verse Arbowet, de regels rond bedrijfshulpverlening en de nieuwe RI&E noopten het ziekenhuis tot uitbreiding van de interne arbodienst en Fons (die al arbocontactpersoon was binnen het lab) toonde zich geïnteresseerd. De overstap werd mede aangejaagd door het vooruitzicht op een vaste aanstelling, die Fons in verband met een koophuis en de bijbehorende hypotheek goed kon gebruiken. Hij moest dan wel de opleiding tot veiligheidskundige gaan volgen. Na zijn toetreding tot de interne arbodienst heeft hij zich onder andere beziggehouden met de BHV, de calamiteitencoördinatie, de arbeidsmiddelen en de RI&E. Sinds kort richt hij zich vooral op preventie. Het chaufferen op een touringcar is er in 2018 bijgekomen, toen hij een paar uur minder in het ziekenhuis ging werken. Hij haalde zijn D-rijbewijs en mag nu op vrijdag of in het weekend groepen vervoeren. Dat is weer eens wat anders dan op stap met de caravan (wat hij ook graag doet).
Het stellen van prioriteiten en de overwegingen die daarbij gemaakt moeten worden zijn Fons’ kernthema. Hij is in toenemende mate bezig met het bepalen van zwaartepunten in de preventie, met de keuze van onderwerpen waar hij samen met zijn collega’s aandacht en energie in gaat steken. Dát doen wat vruchten afwerpt en verantwoord onderscheid maken tussen wat direct moet en wat best even mag wachten. Het liefst ziet hij een bedrijfsbreed langetermijnprogramma met jaarlijkse speerpunten. Het prioriteren van arbo-inspanningen kan bijvoorbeeld op grond van de gevolgen die de bedrijfsarts op zijn spreekuur ziet. Psychosociale arbeidsbelasting (PSA), fysieke belasting en gevaarlijke stoffen zijn momenteel drie belangrijke arbothema’s in de zorgomgeving. PSA is in zijn eentje verantwoordelijk voor de helft van het verzuim. ‘Ja, er zijn zeker sectoren waar met minder inspanning grotere resultaten geboekt kunnen worden,’ zegt Fons, die daarbij de werkomstandigheden in de varkensslachterijen in ‘zijn’ Brabant aanhaalt. ‘Alles is relatief, helemaal als je elders in de wereld kijkt, maar ik houd me graag bij mijn leest; de zorg dus, want daar werk ik nu eenmaal.’
Jouw bemoeienis betreft de arbozorg in de zorgomgeving.
Fons: ‘Ja, en daarbinnen natuurlijk de veiligheid; het werkgebied van de veiligheidskundige. Mijn thema’s betreffen vooral de harde veiligheid, de dingen waar letsel en schade uit kunnen voortkomen, maar die hangen sterk samen met hoe mensen in hun vel zitten, of ze mentaal gezond zijn, fit for the job. Alles haakt in elkaar. Als je zachte en sociale dingen als PSA, stress, verzuim en sociale veiligheid goed aanpakt dan gaat het met ‘mijn’ harde veiligheid ook beter. Als bedrijf investeer je daarin via onder andere gezondheidsprogramma’s, individueel of per afdeling. Er gaat veel energie in zitten, maar het loont.’
Worden je inspanningen gewaardeerd en bereik je genoeg?
Fons: ‘Er zullen altijd individuele medewerkers zijn die het nog steeds te licht, te koud of te lawaaiig vinden op hun werkplek, zelfs als je het gemiddeld goed doet met je arbeidsomstandigheden. De arbeidshygiënist die met het fysieke klimaat bezig gaat heeft het vaak zwaarder dan ik, want die doet het zelden voor iedereen goed. Het ene individu trekt gewoon een trui extra aan maar lijdt bijvoorbeeld zwaar onder conflicten met lastige klanten aan de balie. Het andere individu klaagt over kou maar kent alleen uitdagende klanten. Kortom: de beleving van belastende factoren en arbeidsrisico’s verschilt sterk van persoon tot persoon. Wat het gemiddelde resultaat van al onze inspanningen betreft denk ik wel dat die zachte, sociale kant relatief veel effect heeft. Zachte factoren doen meer met het ziekteverzuim en het welzijn dan struikelen en vallen of machineveiligheid.’
Dan moet je je daar dus op richten.
Fons: ‘Ik wil mezelf niet overbodig noemen maar soms bekruipt me het gevoel dat een adviseur ziekteverzuim meer kan bereiken dan een veiligheidskundige, zeker als die laatste een beperkte taakopvatting heeft. Ik ben benieuwd hoe anderen daarover denken. Wij zijn met onze arbodienst een ondersteunende afdeling die moet bijdragen aan een goede voortgang van het primaire proces. Ons bedrijf moet patiënten behandelen en studenten laten studeren, onderzoek doen; dat zijn de hoofdtaken van een academisch ziekenhuis.’
De kosten van de zorg zijn te hoog, zo roepen we allemaal. Voel je die druk?
Fons: ‘Ik draag graag bij aan de efficiëntie. We moeten stroomlijnen en onszelf regelmatig afvragen wat elke dienst of functionaris bijdraagt aan het primaire proces. Een ICT’er behandelt geen patiënten; een bewaker of schoonmaker ook niet, maar ze zijn wel allemaal nodig in het complexe proces. Ondertussen zijn er wel relatief veel medewerkers in ondersteunende rollen en managementfuncties ontstaan die ook de vraag oproepen of we niet wat meer aan het bed moeten staan. We zitten vaak achter onze computer, bezig met administreren en managen. We moeten waken voor overbodig werk en voorkomen dat we dingen dubbel gaan doen.’
Wordt er veel langs elkaar heen gewerkt door afdelingen of diensten?
Fons: ‘Gelukkig zijn we daar alert op, want dat is natuurlijk verre van efficiënt. Op dit moment zijn we bijvoorbeeld bezig met ons applicatielandschap – mooie term hè? Dat is erg divers. De arbodienst werkt met een bedrijfsgezondheidszorgsysteem, ICT gebruikt TOP-desk, de vastgoedbeheerders werken met Ultimo voor hun meerjarige ‘enterprise asset management’, we hebben een ziekenhuis informatiesysteem, ga zo maar door. Alles draait op computers maar alle kolommen hebben hun eigen software-oplossingen, en dat terwijl hun processen vaak niet eens zo verschillend zijn. Als we dat zouden kunnen samenbrengen op één platform zouden we enorm veel kosten kunnen besparen en het is ook handiger voor de onderlinge communicatie.’
Waarom is dat nog niet zo?
Fons: ‘De scheiding der geesten is diep geworteld. Het liefst zetten we PZ – of HRM – in een apart gebouw, net als de afdeling ICT en andere diensten. Ik denk dat het nieuwe compacte bouwen, waar we nu mee bezig zijn, het samenwerken zal bevorderen. Natuurlijk blokkeert een muur het contact niet en natuurlijk werken we al goed samen. Als je wilt kun je langslopen, maar als je elkaar regelmatig bij de koffieautomaat tegenkomt is de drempel een stuk lager; dan gaat het automatisch. Dat diverse applicatielandschap op computergebied is zo gegroeid. Het is menselijk om vast te houden aan je vertrouwde manier van werken. Iedereen kan op afroep redenen aanvoeren waarom zijn eigen systeem zo is als het is en waarom uniformiteit niet kan.’
Waar hindert het jou dat alle diensten hun eigen applicaties gebruiken?
Fons: ‘Als ik heel dicht bij huis blijf? Een van mijn mooiste taken is incidentenonderzoek. Maar als de Raad van bestuur mij vraagt welke incidenten er in ons ziekenhuis zijn, dan heb ik er een paar, de afdeling Kwaliteit & Veiligheid heeft er een paar die met patiënten te maken hebben, de apotheek heeft een registratiesysteem voor incidenten met medicatie, de technische dienst heeft een overzicht van incidenten met liften, de beveiliging van incidenten met bezoekers, de BHV van hun inzetten en de afdeling ICT van cybersecurity of AVG-incidenten. En ik denk dat ik nog wel wat vergeet. Je hebt zó tien verschillende logsystemen.’
Waarom is dat onwenselijk, behalve dat het jou tijd kost en ergernis oplevert?
Fons: ‘Het zorgt ervoor dat de afdelingen en disciplines gescheiden blijven, het draagt bij aan muurtjes tussen diensten die toch één gezamenlijk doel nastreven. En het maakt het moeilijk om overzicht te krijgen. Neem zoiets als struikelen en vallen; dat is een heel algemeen risico dat je terug kunt vinden in incidentenrapportages over patiënten, maar ook die over werknemers. Wat mogelijke oorzaken en risicolocaties betreft kunnen ze flink overlappen. Hoe meer waarnemingen hoe sneller je iets signaleert en hoe eerder je iets kunt doen aan een gladde vloer of een onhandige situatie. Afgelopen week kreeg ik een melding over een patiënt die agressief geworden was, zomaar in een psychose geschoten. Dat incident heeft een registratie bij de beveiliging, een bij Kwaliteit en eentje bij mij. In al die rapporten staat zinnige informatie, maar die staat niet bij elkaar.’
Wat doe jij dan?
Fons: ‘Ik probeer ervoor te zorgen dat we de koppen bij elkaar steken, want daar worden we allemaal beter van. Mijn drang om daarin het voortouw te nemen komt mede doordat ik jarenlang met incidenten en calamiteitencoördinatie bezig ben geweest. Het heeft me ervan doordrongen dat alles met elkaar samenhangt en in elkaar haakt. Er is altijd een enorme keten van oorzaken en gevolgen. Laatst sloeg iemand een sprinklerkop van het plafond. Zoiets kleins heeft een enorm effect, niet alleen in de ruimte waar het gebeurt. Daar zal wat dweil- en schilderwerk moeten gebeuren, want wat er uit een sprinklerleiding komt is bepaald geen schoon leidingwater; het ziet zwart. Afgezien daarvan: er is in een ziekenhuis meteen een infectierisico, je hebt te maken met elektriciteit en apparatuur, op de verdieping eronder zat een laboratorium met gevaarlijke stoffen. Bij de oplossing en de nazorg heb je een héleboel mensen en disciplines nodig. Het illustreert hoe noodzakelijk het is om samen te werken en op elkaar ingespeeld te zijn.’
Ben jij automatisch de persoon die het initiatief neemt?
Fons: ‘Er is bij een incident altijd iemand in the lead: bij een probleem met het datanetwerk zal dat ICT zijn, maar het heeft uiteraard ook gevolgen voor Vastgoed, voor Medische technologie, enzovoort. Vlot en goed overleg voeren gebeurt niet vanzelf. In de warme fase heb ik nog steeds die coördinerende rol – als ik calamiteitendienst heb, moet ik soms het initiatief nemen om de technici of experts bij elkaar te brengen. Dat gaat meestal niet vanzelf. En het verbaast me elke keer weer dat dat kennelijk geen automatisme is van mensen.’
Praten doen we toch graag? Waarom doen we dat dan niet op momenten dat het wel zou moeten?
Fons: ‘Om even bij dat ICT-voorbeeld te blijven: ik denk dat een gespecialiseerde technicus bij een storing heel erg gedreven is om zicht te krijgen op het probleem en om het op te lossen voordat iemand er iets van heeft gemerkt. Dat doet hij ook nog als het al escaleert.’
Ik denk dat elke technicus dat onmiddellijk herkent. Het heeft ook te maken met angst om fouten toe te geven en met identificatie met je aandachtsgebied en verantwoordelijkheidsgevoel. Maar het resultaat is niet altijd even goed. Goed communiceren met ICT’ers is sowieso lastig, omdat we niet automatisch dezelfde taal spreken.
Fons (lachend): ’De taal die de verschillende groepen spreken is inderdaad anders. De zorg, het management en de technici hebben allemaal hun eigen jargon, waar ook nog eens heel veel Engelse leenwoorden in zitten. Soms denken we elkaar te begrijpen terwijl we het over heel andere dingen hebben.’
Heb je een voorbeeld?
Fons: ‘Eehh: ‘uitzetten’. Dat is een heel gewoon Nederlands woord, maar je kunt bijvoorbeeld een apparaat uitzetten, een firewall uitzetten maar ook een vraag of werkwijze uitzetten. En dat verschilt nogal. Afkortingen of letterwoorden zijn wat dat betreft helemaal een risico, omdat ze vaak zowel een ziektebeeld, een technische component als een computerterm zijn. In ons ziekenhuis hebben we daarom de afspraak dat afkortingen maar één keer mogen voorkomen. Vanwege de veiligheid. Taal is razend belangrijk.’
Welke betekenis krijgt dan de voorrang? Anders gezegd: wie krijgt zijn zin binnen het hiërarchische systeem?
Fons: ‘Ons primaire proces blijft leidend. Een oud-collega van mij heeft dat ooit mooi geïllustreerd met een kroon; zo’n ding dat een vorst op zijn hoofd draagt. Dat heeft als hoofdonderdeel een ring waarmee het op zijn hoofd rust, en daarop staan verschillende punten of ‘torentjes’. Die punten zijn de ondersteunende diensten die allemaal gedragen worden door het hoofdproces, de ring. Over de hiërarchie: in een ziekenhuis als het onze heeft de Raad van bestuur het uiteindelijk voor het zeggen. Als zij bepalen dat we ons aan de Arbocatalogus voor algemene ziekenhuizen moeten houden, dan doen we dat. Binnen de kaders prioriteren we zelf.’
Hoe zorg je dat mensen elkaars behoeften kennen?
Fons: ‘Door ze met elkaar in contact te brengen. Ze moeten er ook de voordelen van inzien. Interne mobiliteit helpt daarbij. Hier bij het Radboud geldt er sinds kort een tijdslimiet voor bepaalde functies in het management. Na tien jaar moet je verplicht iets anders gaan doen, want dan is het tijd voor nieuwe inzichten. Dat vind ik heel verfrissend. Nóg een stokpaard van mij: neem regie over je eigen leven en over je werk. Ik snap dat dat niet altijd kan, maar uiteindelijk is dat heel gezond. Soms worden mensen door omstandigheden gedwongen om iets heel anders te gaan doen. Als ze die drempel eenmaal over zijn hoor je ze vaak zeggen dat ze dat jaren eerder hadden moeten doen.’
Breng je het zelf ook in de praktijk?
Fons: ‘Ja. Ook al ben ik bij dezelfde werkgever gebleven. Intern mobiel zijn is goed voor iedereen, maar je moet het wel stimuleren.’
Jij hebt er al ruim drie keer tien jaar op zitten. Wat wil je tegen je jonge collega’s zeggen?
Fons: ‘Stel je eisen niet te hoog. Doe niet te driest. Wees tevreden met kleine stapjes en kijk regelmatig terug. Mijn eigen valkuil was altijd dat ik als ik binnenkwam al wist hoe het anders moest, nog voordat ik überhaupt geluisterd had naar wat de ander te vertellen had. Ooit heb ik daar een goed advies van mijn leidinggevende over gehad. Hij sprak mij vaderlijk toe toen ik weer eens met een ‘keigoed’ idee kwam. Hij ademde diep uit, wees naar zijn koffiemok en zei: ‘Ge ziet uw kant van mijn beker, maar niet wat er aan deze kant gebeurt’. Daarom: denk eraan eerst te luisteren voordat je je veiligheidsriedel afsteekt.’
We hebben het nog niet over je bus gehad.
Fons: ‘Jammer. Schrijf maar op dat dat ook hartstikke leuk is.’
