Nederland is een enorm veilig land waar maar zeer zelden iets grondig misgaat. Dat waarderen we allemaal. De keerzijde van die veilige status is dat het moeilijker is om je voor te stellen welke ontwrichtingen er kúnnen optreden en hoe je je daar adequaat op voorbereidt. Een crisisgeval is vaak ‘ver van je bed’. De manier om toch een gevoel van urgentie te behouden, om te blijven zorgen voor effectieve preventie en voor een adequate basisstructuur om een crisis het hoofd te kunnen bieden is regelmatige training. Hoe realistischer, voorstelbaarder en ‘echter’ die is, hoe beter. HVK Henk Veenvliet traint bedrijfsnoodorganisaties, directies en raden van bestuur in omgang met crises.Biografie
Ing. Henk Veenvliet (1969) is Manager Advies bij het IVM, opleider, adviesorganisatie en QHSE-recruiter te Coevorden. Dat bedrijf is in 1988 opgericht door Henks vader, Maarten Veenvliet. Henk en zijn broer Marius traden in 1992 toe en zijn inmiddels eigenaar van de onderneming. Vader Veenvliet mag tot Neerlands pioniers in het vakgebied worden gerekend, want hij was al in 1976 werkzaam als safety superintendant in de offshore. Henk koos voor een opleiding chemische technologie en werd in 1993 tevens veiligheidskundige, nadat hij was ingestapt in vaders Instituut voor Veiligheid & Milieu. Het bedrijf van de broers telt inmiddels circa honderd medewerkers. Henk is sinds 2007 formeel manager, maar komt de laatste jaren weer bij vele grote klanten als consultant en trainer over de vloer. Broer Marius doet de directievoering en zit dus vooral ‘binnen’, HVK Henk is zwaargewicht buitendienst. Figuurlijk gesproken natuurlijk.
Henk, met welke diensten houd jij je bezig?
Henk: “Met veiligheidsmanagement, maar vooral met crisismanagement. Niet zozeer voor overheden, maar vooral voor bedrijven. Dat kan interne crises betreffen maar ook externe bedreigingen. De risico’s lopen uiteen van grootschalige terreur of rampen tot het crashen of gehackt worden van de ICT-systemen. Die crisisorganisaties zijn niet zozeer bezig met het blussen van brandjes of met directe acties in de rampenbestrijding, maar met de gevolgen daarvan voor de bedrijfscontinuïteit en de omgeving. Met het voortbestaan van de onderneming en het beperken van de gevolgschade”.
Moet je daarvoor verstand hebben van procesmanagement en van computertechnologie?
Henk: “Dat klinkt misschien raar, maar dat is niet noodzakelijk. Detaillistische kennis heeft een bedrijf zelf wel, anders zouden de bedrijfsprocessen niet lopen. Uiteraard hebben wij die specialisten ook in ons netwerk. Wat ik moet doen is zorgen dat binnen bestuur en management adequate processen bestaan om met een crisis om te gaan. Het gaat om de werk- en denkwijze.”
Ik zie toch meteen lijvige bedrijfsnoodplannen voor me met scenario’s die nooit optreden en protocollen die niemand leest.
Henk: “En dat is juist waar we niet naartoe willen. Bedrijven moeten precies weten wat er strikt nodig is om een ramp of incident te ‘overleven’ en wat de bedreigingen kunnen zijn. Je wilt helder hebben of het zwaartepunt ligt bij de continuïteit of bij het beperken van de externe gevolgen. Daarvoor moet je plannen hebben. Daarbij heb je meer aan een duidelijke structuur en een rolverdeling in een crisisteam dan aan een heleboel gedetailleerde documentatie. Je moet weten waar je die informatie haalt en wie die in geval van nood snel kan ophoesten, en of je back-ups hebt als er iets niet werkt. Preventie zit vooraan in je proces, schadebeperking achteraan; bij je bedrijfsnoodorganisatie. Beide moeten op orde zijn.”
Noodplannen oefenen doe je met scenario’s, maar wijken die niet per definitie af van de werkelijkheid?
Henk: “Dat doen ze, maar toch loont het om ermee te oefenen. Dat komt niet doordat je een zeer specifiek scenario hebt met bijbehorende gedetailleerde papieren uitwerking. Omdat je altijd zult merken dat het uitgewerkte en geoefende scenario tóch niet optreedt, hoef je geen boekwerk met alle details, uitgesplitst in functies en gerangschikt in tijd, uit te werken. Dat dikke boek of die enorme Excel-sheet wordt er echt niet bij gepakt. Een scenario moet op een A4’tje passen. Mensen hebben behoefte aan tools waarmee je als crisisteam op gang komt, bijvoorbeeld aan een vergaderstructuur die voorkomt dat het Oudhollands polderen wordt.”
Desondanks zie ik zeer diepgaande desktoptrainingen plaatsvinden en enorme papieren uitwerkingen geproduceerd worden.
Henk: “In de professionele rampenbestrijding doet men aan zeer grootschalige en meerdaagse oefeningen waar heel veel voorbereiding aan voorafgaat. Dat is nuttig voor de samenwerking van en met de overheidshulpdiensten, maar in veel middelgrote bedrijven is zoiets te kostbaar, te tijdrovend en vaak ook helemaal niet nodig. Als ik bij een bedrijf word ingehuurd dan onderzoek ik tevoren hoe de lijnen in de organisatie lopen en ik bedenk ook, samen met het bedrijf, een realistisch oefenscenario. Dat gaat dus met échte afdelingen die in het eigen gebouw zitten, echte functionarissen en de werkelijke buren en toeleveranciers. Die aanpak is vrij uniek, maar het levert heel veel op. Het wordt er heel reëel mee en het komt ook erg dichtbij.”
Kun je daar een voorbeeld van geven?
Henk: “Voor een school hebben we recentelijk een scenario bedacht waarbij er een bomaanslag plaatsvond, niet in het eigen gebouw, maar vlakbij, in een kantoorpand waar de school een ruimte in gebruik had. Die ruimte was beschadigd geraakt. In een standaardscenario had misschien gestaan ‘er is sprake van meerdere gewonden’, maar wij zetten de echte naam van een docent of van de conciërge en enkele leerlingen erbij. Dan merk je meteen dat de oefening een heel andere lading krijgt. Het is opeens geen spelletje meer. Mensen schakelen echt een tandje dieper.”
Maar kan de impact op betrokkenen dan niet te groot worden?
Henk: “Je weet nooit wat iemand in zijn leven heeft meegemaakt, dus het is geen algemene aanbeveling om elke veiligheidstraining zo te personaliseren. Je wilt geen ernstige traumatische ervaringen oprakelen. Maar bij een crisistraining is de mindset van de deelnemers anders: mensen gaan er als het goed is heen met een serieus doel, met het besef dat het ernst is. Als er al een wat jolige aanvangssfeer is, dan is die vaak met een paar minuten verdwenen: mensen worden er als het ware ingezogen en ze kunnen echt oefenen in hun aangewezen rol. Het wordt duidelijk welke afhankelijkheden er zijn en je ontdekt elkaars sterke en zwakke punten. Dat bevordert de samenwerking binnen een team.”
Bemoei je je ook met de toewijzing van rollen en verantwoordelijkheden?
Henk: “Daar ben ik terughoudend mee. Het zou kunnen dat bijvoorbeeld een persoonlijkheidstest iets toevoegt aan het hebben van de juiste persoon op de juiste plaats, maar toch doen we dat bewust niet. Ik ga van het praktische standpunt uit dat een bedrijf of opdrachtgever daar al over heeft nagedacht. Je wordt namelijk niet zómaar in een bepaalde functie aangesteld. Als een functieprofiel van een crisisteamlid heel andere eisen stelt dan de persoon meebrengt, dan is het wel iets wat gesignaleerd moet worden. De persoonlijkheid van mensen verander je niet. Maar ik doe er wel iets mee: bij een groot internationaal productiebedrijf liep ik bijvoorbeeld tegen een general manager aan die de Nederlandse taal onvoldoende beheerste. Dat is lastig als je een direct sturende rol krijgt in een crisisteam dat veel moet overleggen en onder tijdsdruk staat. Je mist dan te veel. Voor die persoon is het dan beter om het voorzitterschap aan een ander over te laten en zelf meer een overkoepelende leider-op-enige-afstand te zijn, als een waarnemer mét beslissingsbevoegdheid. Je stelt meteen zeker dat er iemand de helikopterview en het overzicht houdt.”
Gestructureerde crisisbeheersing is relatief gemakkelijk te organiseren in conventionele bedrijven. Ik zie steeds vaker gelegenheidssamenwerkingsverbanden, projectteams vol zzp’ers en kleine onderaannemers die niet op dezelfde tijd en dezelfde plaats aan het werk zijn. Alles is ‘flex’. Wat moet je daarmee?
Henk: “Blijven zorgen voor zo goed mogelijk overleg en coördinatie. Voor het doorgeven van informatie, het delen van notulen, actielijsten en andere documenten zijn allerlei tools beschikbaar. Online diensten, videoconferencing en telefonisch of digitaal vergaderen kunnen als hulpmiddel worden ingezet, vooral in versnipperde of tijdelijke organisaties. Dat is wel lastig voor een crisisteam; het overlegt minder prettig dan als je fysiek bijeen bent. Bij in tijd verschoven diensten of volcontinuprocessen zie je vaak dat er piketdiensten worden georganiseerd. Maar wij krijgen weinig opdrachten voor trainingen crisismanagement bij projectorganisaties. Misschien dat dat nog moet ontstaan en neemt men aan dat de hoofdaannemer of opdrachtgever daar wel geschikte systemen en structuren voor heeft ingericht.”
Als ik jou vraag om het doel van oefenen te beschrijven, wat zeg je dan?
Henk: “Onze oefeningen hebben altijd een trainingsdoel; je bereidt mensen voor op échte rampen, zodat ze dan weten hoe ze adequaat handelen. Het kan ook bedoeld zijn om te testen of wat je hebt bedacht ook werkt; of je protocollen kloppen. Het doel is ook afhankelijk van de volwassenheid van het team. Eerst komt de invulling van de eigen rol en de samenwerking binnen het team. Als dat in orde blijkt, als de structuur en de teamsamenwerking goed zijn, dan ga je een stapje verder: dan kijk je hoe de samenwerking met de ‘interne stakeholders’ verloopt. Daarna komt de samenwerking met de éxterne stakeholders. Soms gaat dat als vanzelf, maar meestal vinden we voldoende knelpunten of dingen die best verbeterd kunnen worden.”
Zoals?
Henk: “Wij (IVM) komen met een scenario en het crisisteam – de groep cursisten – bedenkt wat het gaat doen. Als iemand zegt dat ze bij HRM wel even de gegevens van bepaalde betrokkenen op kunnen vragen, dan laten we ze dat dus ook daadwerkelijk doen. Soms kom je er dan achter dat men er niet bij kan, dat ze niet verstrekt mogen worden of dat ze helemaal niet kloppen. Dat is dan meteen een leerpunt: wat doe je in zo’n geval? Kun je het voorkomen? Geldt de privacywet ook bij een ramp of mag je dan uitzonderingen maken? Of als men bedenkt dat er bij netspanningsuitval ‘even’ een aggregaat moet worden geplaatst, dan ontdek je dat de afspraken met leveranciers er niet zijn, dat ze heel oud zijn, dat de aansluitingen ontbreken of niet van het juiste type. Maar we komen er ook regelmatig achter dat er intern dingen beschikbaar of bekend zijn waar men in het crisisteam helemaal geen weet van had. Dat is dan winst, omdat de klant daarmee verder kan.”
Wat vind je van de kwaliteit van interne crisisdocumentatie en krijg je die eigenlijk wel ter inzage?
Henk: “Die documenten worden natuurlijk niet zomaar op de mail gezet, laat dat duidelijk zijn. Het kan bedrijfsgevoelige informatie betreffen. Maar ik hoef ook niet alles te hebben of te zien. Als ik het wel onder ogen krijg, dan zie ik vaak documenten die bepaald niet geschreven zijn voor gebruik in noodsituaties. Dat kan zelfs gelden voor bedrijfsnoodplannen, die soms bestaan uit zeer wijdlopig proza. In een crisisplan moet staan wat je nodig hebt in een crisissituatie. Het is een hulpmiddel om je structuur te borgen. Een vergaderagenda met hoofdpunten en een actuele telefoonlijst moet je gewoon paraat hebben. De kunst is niet eens om het te maken, maar om het compact en up-to-date te houden.”
Kun je iets zeggen over hoe goed bedrijven zijn voorbereid op crises?
Henk: “Dat wisselt zeer sterk, soms zelfs binnen één organisatie met verschillende vestigingen. En het is niet zo dat BRZO-bedrijven per definitie beter zijn voorbereid dan kleine ondernemingen. Er is dus ruimte voor verbetering en soms schrikken we van wat we tegenkomen. Wij krijgen soms de opdracht om te inventariseren hoe verschillende locaties van dezelfde organisatie hun zaken onder controle hebben. Daar kan heel veel spreiding in zitten. Met soms grote gevolgen voor de bedrijfszekerheid van de primaire processen. Overheidsdiensten zijn vaak onmisbaar: ze hebben een leveringsplicht, dus dat stelt eisen. Als in een productielijn van een commercieel bedrijf een enkel deelproces stilvalt, dan ligt ook alles ervoor en erna stil. Daar denk je over na, want je kunt vrij goed uitrekenen na welke tijd je voorraad op is, wanneer je in gebreke blijft, wat dat kost en wanneer je klanten weglopen. Om nog even terug te komen op het doel van oefenen: je bereikt ermee dat mensen niet alleen weten hoe crisismanagement werkt, maar ook dat ze het gevoel hebben dat ze ‘in control’ zijn, dat ze het vertrouwen hebben dat het gaat werken als de nood aan de man is. Dat is heel nuttig om weldoordacht te kunnen handelen en de juiste beslissingen te nemen.”
Ten slotte: heb je nog adviezen voor collega-veiligheidskundigen?
Henk: “Voor veiligheidskundigen is het niet alleen belangrijk om na te denken over de veiligheid van mensen. De continuïteit van de organisatie bij calamiteiten is ook van belang. Dat wordt vaak gezien als iets dat eerder in strijd is met onze kerntaak dan dat het in het verlengde ervan ligt. Als wij als veiligheidskundigen dit onvoldoende betrekken bij onze adviezen, missen we aansluiting bij het management. Onze wegingen moeten ook rekening houden met de toekomst en het voortbestaan van het bedrijf. Het gaat om juiste maar praktisch toepasbare adviezen van onze kant. En wat mij betreft worden veiligheidskundigen meer betrokken bij de organisatie van crisismanagement.”
(MC)