Aan reflexen en oer-instincten kun je weinig veranderen volgens Ilse Jansen. Aan gedrag waarover de betrokkene kan nadenken, al is het maar heel kort, valt meer te sturen. Ergens daartussenin zit het gedrag dat half of onbewust gestuurd wordt door ons brein. Het is het onmisbare besturingssysteem van onze dagelijkse handelingen dat vatbaar blijkt voor nudging, vaak op een verrassende manier. Ilse is zeer geboeid door nudging, het op een vriendelijke, onbewuste manier sturen van gedrag en door de mechanismen erachter.
Biografie
Ilse Jansen (1987) is sinds februari 2020 parttime Arbo- en Milieucoördinator bij Royal Fassin. ‘Bekend van de zure matten’, voegt Ilse eraan toe voor iedereen die niet meteen weet dat het om de meer dan honderd jaar oude snoepfabrikant uit ’s-Heerenberg gaat. Daarnaast is ze zelfstandig veiligheidskundige. Onder de naam ‘De Safety Coach’ is ze haar nieuwe onderneming gestart, tegelijk met haar nieuwe ‘vaste’ baan. Het was tijd voor verandering en ze neemt het nu zoals het komt, ook al is de coronacrisis wel een onvoorziene tegenvaller. Van oorsprong is Ilse Facility Manager, waar ze de hogere beroepsopleiding voor volgde aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Van 2009 tot begin 2020 werkte ze als Officer Health, Safety, Security & Facility bij logistiek dienstverlener Mainfreight. Haar leidinggevende stimuleerde het volgen van opleidingen. Hij had niet direct verwacht dat Ilse de opleiding tot hoger veiligheidskundige wilde doen, maar gaf zijn fiat. In 2018 werd Ilse HVK (bij NCOI). Jammer genoeg heeft Mainfreight er niet heel erg lang de vruchten van geplukt.
Hoe was het werken in de transportsector? Waarom ben je na ruim tien jaar van baan gewisseld?
Ilse: ‘Het is superinteressant geweest. Mainfreight werd in 2012 BRZO-bedrijf. Daar kwam een veiligheidsbeheerssysteem bij kijken en er moesten allerlei procedures worden opgezet. Dat was allemaal nieuw voor het bedrijf, dus er zat behoorlijk wat werk in. Ik ben erin gerold, meegegroeid en heb er ontzettend veel van geleerd. Daarnaast heb ik mee mogen denken over bijvoorbeeld de invoering van alcoholtests, over de bijbehorende privacywetgeving en over vele andere onderwerpen. Maar na tien jaar kende ik alle veiligheidsrisico’s wel. Mijn horizon mocht verbreed. Het is jammer om een vaste werkkring te verlaten, maar het werd gewoon tijd.’
Toen corona uitbrak was je net begonnen in de snoepfabriek en voor jezelf. Heb je achteraf bezien misschien spijt?
Ilse: ‘Helemaal niet. (lachend:) Van mijn kinderen had het eerder gemogen, want die zijn dol op zure colamatten. De gesuikerde met aardbeiensmaak doen het ook goed. De nieuwe baan paste me goed, de collega’s zijn leuk en het is ook nog eens vlakbij huis. De risico’s in de fabriek zijn anders dan die in de logistiek. Ik heb nu meer te maken met elektriciteit, met ATEX en met machineveiligheid. En met gedrag; maar dat vind je overal en het blijft me boeien.’
De Veiligheidskundige heeft een artikel van jouw hand over nudging geplaatst.
Ilse: ‘Een van mijn favoriete onderwerpen. Mensen zijn van nature geneigd om iets op een gemakkelijke, snelle manier te doen. Op vrijdagmiddag om kwart voor vijf gaan de dingen het vaakst mis, want dan wil men nog ‘effe’ iets afmaken. Als leidinggevende of als veiligheidskundige kun je gedrag op allerlei manieren sturen. Nudging is een vrij subtiele, vriendelijke manier. Het is interessant om te zien hoe dat werkt en het heeft alles te maken met hoe ons brein functioneert.’
En? Hoe werkt ons brein?
Ilse: ‘Daar zijn boeken over volgeschreven en je raakt er niet over uitgepraat. Voor ons is het vooral belangrijk waar het gaat om de keuzes die te maken hebben met veiligheid en gezondheid. Die maken we bewust of onbewust. Waarom steek je je hand in een soort reflex in een machine als er iets dreigt vast te lopen terwijl je weet dat het gevaarlijk is? Waarom probeer je iets dat valt op te vangen, zelfs als je er zelf je evenwicht bij dreigt te verliezen? Zeg het maar. Is het een soort oer-instinct? Als dat zo is dan betekent het dat je dat gedrag er dus niet uit kunt halen. Wat je dan moet doen is het werk zo inrichten dat dergelijk gedrag niet tot letsel kan leiden.’
Bij reflexen denk je niet na, bij normaal werk wel.
Ilse: ‘Al heb je maar een split-second de tijd om je af te vragen of je iets wel of niet moet doen, dan is dat een zinvolle overweging. En als je ook maar even denkt dat je er een ander bij moet betrekken dan zou je dat moeten doen. Ook als het je leidinggevende is, waarvan je misschien denkt dat die het veel te druk heeft. Het zorgt ervoor dat je communiceert, dat je dingen gaat delen. Dat de werkvloer en de leidinggevenden elkaar begrijpen.’
Is er dan onvoldoende begrip?
Ilse: ‘Ik heb genoeg bedrijfsongevallen onderzocht waar volgens de medewerker sprake was van hoge werkdruk en vliegende haast, terwijl de leidinggevende dat helemaal niet herkent. Als veiligheid werkelijk prioriteit heeft – wat ik in de meeste gevallen best geloof – dan is het toch een rare mismatch als een werknemer dat niet zo ervaart; als die alleen het gevoel heeft dat er productie gedraaid moet worden.’
Wat doe je met zo’n kennelijke mismatch?
Ilse: ‘Als de werkdruk verschillend ervaren wordt dan is het gesprek je beste optie. Ruim tijd in om met mensen te praten, zorg voor een sfeer waarin dingen bespreekbaar zijn. Je bouwt daarmee aan een goed fundament, aan een team dat elkaar vertrouwt en een omgeving waarin fouten niet meteen tot een veroordeling leiden. Daar heeft mijn collega (medestokpaardruiter, red.) Annemarie Timmermans een mooi boek over geschreven. Soms heb je als extern adviseur iets minder drempels om de vinger te leggen op dergelijk onbegrip.
Heb je tips voor bedrijven waar het onderling begrip tekortschiet?
Ilse: ‘Ga eens met een team van mensen bij elkaar zitten. Ik hoorde laatst van een techbedrijf dat software bouwt. Eens in de maand, altijd op een donderdagmiddag, komen ze vier uur bij elkaar, alleen om het te hebben over verbeteringen. Die vier uur maakt het verschil. Daardoor maken ze veel mooiere en betere producten en zijn de mensen er ook gelukkiger. Betrek alle afdelingen en disciplines en schrijf vooral heel weinig voor. Verandering is niet iets wat je kunt afdwingen. Als mensen érgens moeite mee hebben dan is het met verandering. Maar bedenk dat onduidelijkheid en onbegrip vele malen erger zijn, dus communiceer én moedig communicatie aan.’
HVK Ilse Jansen: ‘Zeg dag tegen onveilig gedrag’
