Als je de blogs van Ed Oomes leest op zijn eigen website, maak je kennis met een hele lading begrippen en zienswijzen die de denkwereld van de veiligheidskundige verrijken. Het is Eds werk in uitvoering; een prachtig cognitief bouwwerk over crisismanagement dat wordt geschraagd door Taleb, Captain Kirk, Harari, de oude Grieken en natuurlijk door Ed zelf, die het allemaal in zijn hoofd heeft weten te verenigen en alle verworven inzichten toepast op crisis en disruptie. Inspirerend en nog véél te onbekend, zeker gezien de kwaliteit en de prettige stijl. Wat De Veiligheidskundige betreft is Ed op weg naar een eredoctoraat in de veiligheidsfilosofie (of minstens een eervolle vermelding in VK-stokpaard; bij deze).
Biografie
Ed Oomes (1964) is organizational resilience manager. Hij opereert ‘in complexe omgevingen, op het grensvlak van publieke en private organisaties’, zo heeft hij op zijn LinkedIn-pagina gezet. Daar staat nog veel meer, want Ed documenteert graag. Hij doet dat voor zijn eigen lol, maar ook om ‘de mens’ te helpen: zie zijn website www.rizoomes.nl. Ed is begonnen als sociaal wetenschapper; hij behaalde zijn master Industrial and Organizational Psychology (‘Arbeid en bewustzijn’: de arbeider moest destijds nog worden bevrijd van het juk van de kapitalisten) aan de Universiteit Utrecht en deed er een aanvullende opleiding organisatie- en informatieadviseur achteraan. Tijdens zijn zoektocht naar werk stuitte hij min of meer toevallig op een advertentie van de Brandweeracademie. Ed wilde iets nuttigs doen voor de samenleving en bovendien was hij (ruim dertig jaar geleden) erg sportief, wat de Brandweeracademie tot een ‘guitige’ keuze maakte. Hij is er opgeleid tot commandeur, maar praktiseert niet meer (bij de Brandweeracademie kwam hij ons vorig stokpaard Ruud Plomp tegen, wat meteen verklaart hoe we bij Ed terecht zijn gekomen). Een ernstig ongeval bij Amsterdam Amstelland motiveerde hem om een HVK-opleiding te doen, bij PHOV, afgerond in 1997. Voor die opleider is hij ook meer dan twintig jaar examinator HVK geweest. Gedurende zijn loopbaan is hij voortdurend blijven leren, met zelfs enkele serieuze opleidingen schrijfvaardigheid en journalistiek tussendoor, waarmee hij zijn kennis en ervaringen ook nog prettig leesbaar op kan schrijven. In het dagelijks leven werkt Ed sinds 2001 op Schiphol, waarvan de laatste jaren als Senior Officer Continuïteit- en Crisismanagement. Hobby’s: muziek, héél veel lezen en wandelen.
Goedemorgen Ed. Wie heb ik aan de lijn? Een Master of Disaster of een crisismanager? Want ik vermoed dat dat niet hetzelfde is. Incident, crisis en disruptie zijn begrippen die ik allemaal tegenkom in jouw blogs maar ik laat ze je graag zelf definiëren, voordat ik er een potje van maak.
Ed: ‘Dat zal meevallen, maar voor het begrip is wat uitleg prima. Zelf ben ik crisis steeds meer gaan zien als een proces, een status van een organisatie. Dat heeft mijn kijk op crises en de omgang ermee veranderd. Een van mijn collega’s komt bij de marine vandaan en een marineschip is een mooie metafoor. Je hebt er drie strategieën, vaak commander’s intent genoemd: vechten, vluchten of drijven. Het schip is een op zichzelf staande eenheid die allerlei vormen van paraatheid en van vechtkracht heeft, af te stemmen op de omstandigheden. Het mooie is dat ze elke externe verstoring aanpakken met dezelfde mensen. Ze moeten zich in elk scenario redden met de bemanning aan boord, want er is niemand anders. Organisaties op land, bedrijven, steden en zelfs landen hebben niet die noodgedwongen zelfredzaamheid en veerkracht. Ze denken te kunnen leunen op allerlei diensten en experts, deels zelfs buiten de eigen grenzen. Als er iets is, dan bel je de politie, de brandweer of desnoods het leger. Voel je het verschil? Ik vind dat iedereen, elke organisatie, in staat moet zijn om met de normale organisatie een zekere effectieve en gecoördineerde respons te tonen op een verstoring. Dat is resilience. Waar je crisis het beste benadert als een proces, is een incident een gebeurtenis. Die gebeurtenis kan aanleiding zijn tot of onderdeel van een crisis, maar dat hoeft natuurlijk niet. Met disruptie bedoel ik bijvoorbeeld het uitvallen van de productie van een bedrijf; de continuïteit die wordt verstoord. Zo heb je dus drie verschillende ongewenste gebeurtenissen. Als ik ergens te abstract ga praten moet je het zeggen, maar die manier van kijken helpt me bij het bewaren van overzicht.’
We doen ons best je te volgen, dus ga zo door. Is een crisis ergens aan te herkennen?
‘Crisis is in feite een sociaal construct. Een mening. Een bedrijf verkeert in crisis als genoeg klanten dat vinden of als dat de publieke opinie is. Zo is een regering of een land in crisis als het volk daarvan overtuigd is. Dat is contextgevoelig en ook niet constant in de tijd: wat we twintig jaar geleden als crisis ervoeren is dat nu misschien helemaal niet meer. Je moet iets aan jezelf veranderen om de mening van anderen te beinvloeden, maar het blijft hun keus. Jij gaat er niet meer over. Het grote verschil met rampen en incidenten, wachtrijen en disrupties is dat die laatste zichtbaar, meetbaar of telbaar zijn, ze zijn fysiek en uit te drukken in een getal. Je kunt ze dus ook zelf bestrijden.’
Kun je een crisis dan niet bestrijden?
‘Als je, op welke manier dan ook, voldoende mensen kunt overtuigen dat er geen crisis is, dan is er géén crisis. Het speelt zich af in de hoofden van mensen. In feite is de enige manier om ermee om te gaan een verandering in jezelf aanbrengen en hopen dat je op tijd bent om anderen te overtuigen. Herman Tjeenk Willink heeft naar aanleiding van de Covid-pandemie een boekje geschreven getiteld ‘Kan de overheid crises aan?’ Daarin beschrijft hij hoe moeilijk het is om draagvlak te vinden om complexe problemen aan te pakken. De coronacrisis werd aan het einde zo ingewikkeld dat tegen elke voorgestelde maatregel groepen in opstand kwamen. Dan is er geen beleid meer te voeren.’
Draait alles om draagvlak, sentiment en emotie?
‘Als een systeem gaat schuren moet er iets gebeuren. Als genoeg mensen last ondervinden komt de politieke discussie wel, en het kan zijn dat een systeem verdwijnt. Ik werk nu in de luchtvaart en zie dat sinds 2014, 2015 onze branche steeds meer gezien wordt als milieubelastend. We hebben eigenlijk geen politieke vrienden meer, maar nog wel een hele hoop klanten. Iedereen wil vliegen, maar niemand wil de verantwoordelijkheid nemen voor de gevolgen. Dat is momenteel een soort maatschappelijke impasse. Het heilige geloof in globalisering en vrije markt heeft ervoor gezorgd dat de politiek zichzelf buitenspel heeft gezet.’
We pesten de boeren weg, maar laten niet onze auto’s staan en vliegen nog steeds naar Ibiza.
‘Dat sluit goed aan bij mijn blog over het boek Predictable Surprise, dat je op mijn site kunt vinden. De volharding in ons gedrag en de onwil om radicale besluiten te nemen komt voort uit een combinatie van cognitieve, organisatorische en politieke factoren. De mens houdt op allerlei manieren vast aan wat hij heeft; transformatie is eng en we zijn ongelooflijk gehecht aan wat we hebben. Harari zegt dat de mens de enige is die nu een banaan kan laten liggen om er later tien te krijgen, maar op dat punt zegt Kahneman het tegenovergestelde: we kiezen liever één banaan meteen dan tien in de toekomst. Ik denk dat Daniël Kahneman hier gelijk heeft en dat we graag nog even een paar keer per jaar naar Ibiza gaan, zolang het kan. Maar hoe harder het schuurt hoe pregnanter de crisis en hoe dichterbij de transformatie is, zegt ook transitiedenker Jan Rotmans.’
Zijn we dan niet te laat?
‘Ik hoop van niet, maar wegkijken kunnen we inmiddels niet meer. Ik zie het beeld voor me van de platentektoniek, helaas vrij actueel: de krachten zijn zich aan het opbouwen en straks komt het moment van de verschuiving, en dat is dan meteen een flinke. Net als bij de energietransitie en het gasverbruik; daar zie je ook die verschuivingen optreden. Er is veel onrust, veel beweging.’
Maar de krachten zijn nu nog wat random en willekeurig gericht; er zijn voor- en tegenstanders.
‘Handelingen van mensen komen voort uit interne systeemoverwegingen op ‘lokale gronden’. Elke deelnemer aan het systeem heeft zijn eigen overwegingen en beweegredenen of excuses om iets of juist niets te doen. Of om een bepaalde kant op te bewegen. Het effect naar buiten is daardoor nihil, er gebeurt te weinig. Pas als krachten en beslissingen overwegend dezelfde kant op werken kun je een systeem doen kantelen. Dan gebeurt er iets. Dat past ook mooi in natuurkundige analogieën en in plaatjes.’
De mensheid is wel toe aan een omslag, toch? De signalen zijn inmiddels overtuigend genoeg, enkele meningen in afwijkende bubbels, alternatieve waarheden en losgeslagen output van ChatGPT daargelaten.
‘Ja, dat is een interessante. Want wat is waarheid? Wat is werkelijkheid? Als je de werkelijkheid presenteert in taal dan is dat al een gecodeerde representatie van de fysieke wereld. Je kunt alles ook digitaal representeren of laten verzinnen door AI. Voor je het weet is de Matrix je werkelijkheid. We leven nu in een periode waarin we van de fysieke wereld migreren naar een soort wolk van digitale representaties ervan. Vroeger had informatie nog een fysieke drager, zoals een boek. We hadden het cassettebandje en de cd. Nu zweeft dat ergens in de cloud zonder fysieke tegenhanger. Binnen die context van de mediacratie wordt het risico op crisis steeds groter omdat meningen extremer worden en minder makkelijk tot een vergelijk komen. Tel daar de cancelcultuur en een startende juristocratie bij op en je ziet hoe ingewikkeld crisismanagement aan het worden is.’
Je hebt meegeschreven aan het Handboek procesveiligheid als een van de vele auteurs. We hebben het lovend gerecenseerd, maar ik heb jouw filosofische kijk en visie daarin niet teruggevonden.
‘De totstandkoming van dat boek is een proces van jaren geweest. Het is goed dat het er is en het was een prestatie van formaat. Maar het is een handboek of naslagwerk; een samenstel van bijdragen van heel veel deskundige auteurs onder redactie van Nico Mulder. En nee, we hebben geen gemeenschappelijke visie gepresenteerd.’
Terug naar informatie, waarheid en perceptie. Wat ons momenteel overvalt en bedreigt is niet één crisis; het zijn er een hele hoop tegelijk en het is zo complex dat er stemmen opgaan dat de aanpak simpel en snel moet. Back to Basics, zogezegd.
‘Eerst die polycrisis, een verschijnsel dat heel interessant is, omdat het een ding op zichzelf is waarvan de schade groter is dan de som der delen. Als crises vermengen of verstrengelen dan gaat het niet meer alleen om feitelijkheden, maar ook om perceptie. Zie het boek Shutdown van Adam Tooze en mijn blog daarover. Als mensen mij vragen hoe het gaat in Nederland dan zeg ik altijd: ‘hartstikke goed! De gemiddelde leeftijd stijgt nog steeds’. Maar de mensen die me de vraag stellen hebben het gevoel dat we bijna doodgaan met ons allen, dat het helemáál niet goed gaat. Gewoon omdat ze alleen slecht nieuws horen. De milieuproblemen, de klimaatproblemen, de oorlog, de overstromingen en de economie – die het trouwens heel aardig doet – de informatie en de energiecrisis. Niets is zo besmettelijk als negatieve perceptie en achterdocht en zo ontstaat dat crisisgevoel.’
En het is weinig productief.
‘Onwenselijk; het brengt ons niks. En dan jouw complexiteit. Back to basics klinkt vooral mooi, maar het is niet zaligmakend. We zijn met heel veel mensen, we wonen op een kluitje en we verbruiken allemaal water, we willen allemaal elektriciteit en internet. Dan moet je ook heel veel dingen regelen, dat kan helemaal niet meer basic. We zijn met te veel mensen om back to basic te gaan. Alleen de happy few kunnen dat. Je moet heel veel voorzieningen op orde hebben en houden en dat gaat niet vanzelf. We hebben te lang gedacht dat we dat lean and mean op het laatste moment kunnen regelen. En we hebben heel veel voor ons uit geschoven. Dat begint te knellen; zie het elektriciteitsnet en de stikstofproblematiek. Als samenleving hebben we nog niet geaccepteerd dat je ook een keer pech kunt hebben, dat er iets niet lukt. Sterker, we hebben het nog niet eens met elkaar durven bespreken.’
Moeten we ons verlies nemen? Dat zou in Nederland vrij uniek zijn.
‘Ik denk dat we vooral realistisch moeten zijn en weer terug moeten naar mensen die ook dingen kunnen maken. Techneuten. Er is voor veel meer dingen een oplossing dan we geneigd zijn te denken, maar dan moet je wel weten hoe het werkt. De vakmensen uit de praktijk vormen voor veel problemen een vangnet, want zij weten hoe dingen werken, hoe je ze maakt en repareert. Zij zijn het stramien van de resilience in bedrijven, zij zijn de redders van de continuïteit, ook daar waar beperkt geïnformeerde academici en bestuurders alleen nog beren op de weg zien.’
Zet jij je af tegen de academici?
‘Dat niet. Maar er is een gat ontstaan tussen academici en de mensen van de praktijk. Ik heb wel overwogen zelf te promoveren, maar je moet aan zóveel wetenschappelijke vormeisen voldoen dat je met zo’n onderzoek hooguit een klein stapje zet in de voortgang van een vakgebied. Je wordt in een systeem geduwd, specialiseert je enorm, steekt er heel veel tijd in om van alles bewijsbaar te maken maar je slagvaardigheid in de praktijk wint er helaas weinig bij. Ik denk dat ik mijn tijd nuttiger kan gebruiken door in die praktijk te blijven werken en de link te blijven leggen met de wetenschap. Ik wil die kloof helpen dichten, want we hebben beide disciplines nodig, denken en doen.’
Om onszelf en onze omgeving te verbeteren
‘Wij willen continu verbeteren, maar verbeteren is nu te ééndimensionaal gedefinieerd. Het is vooral "meer van hetzelfde". Bijvoorbeeld meer geld, meer productie. Nadenken over bijvoorbeeld geluk of zingeving past niet in ons denkraam, terwijl dat heel gezond zou zijn. En daarmee komen we weer op het marineschip, waar de zelfredzaamheid van levensbelang is. Hoe complex de oorzaken en hoe vaag en onaanwijsbaar al onze bedreigingen ook zijn; op een marineschip heb je ervoor gezorgd dat je ze aankunt, dat je de specialisten met bewezen kwaliteiten aan boord hebt zodat je de zaak varend houdt, hoe moeilijk de omstandigheden ook worden. Op een eiland probeer je dat ook. Als je resilient wilt zijn in een stad, een provincie of een land dan moet je dat marineschip als voorbeeld nemen.’
Doen we dat niet dan?
‘Nee. We waarderen intern vakmanschap en ervaring onvoldoende. Bedrijven laten kennis ongehinderd uitstromen, ze outsourcen cruciale onderdelen. Per functie definiëren we enkele kerncompetenties en als een nieuwe kandidaat daar bij benadering aan voldoet zijn we er vanaf, dan is het geregeld, vinkje erachter, klaar. Tot er een crisis is. Of een polycrisis. Dan blijkt onze "georganiseerde onverantwoordelijkheid", zoals Ulrich Beck dat noemt in zijn boek Risk Society. Dan blijkt dat het buitenbedrijf jouw spulletjes niet kent. We vertrouwen blindelings op de mogelijkheid tot outsourcing, net zoals we aannemen dat producten altijd beschikbaar zijn. Maar veel komt van elders en is zo gemaakt dat het niet te repareren is. Onze netwerkafhankelijkheid is daarmee enorm geworden, net als onze kwetsbaarheid. Onze bedreigingen zijn intussen ook steeds vager en onzichtbaarder geworden. Van branden en explosies in het verleden is dat nu digitale sabotage, cancelling en pijlsnel optredende imagoschade geworden.’
Toch laat je in je blogs zien dat er hoop is; je wordt nergens zwaarmoedig, al refereer je wel aan rampspoed. Welke opdracht heb jij voor veiligheidskundigen?
‘Veiligheidskundigen hebben de taak om zich te verdiepen in het vakgebied waarover ze de veiligheidskunde toepassen. De algemeen veiligheidskundige bestaat namelijk niet. Ik heb aan HVK-studenten zelfs wel eens letterlijk meegegeven dat ze hun diploma hadden behaald, maar dat ze zich wél moesten beperken tot het vakgebied waar ze hun ervaring hadden verworven. Defensie is qua risicoprofiel heel anders dan bijvoorbeeld de industrie of de gezondheidszorg. Sinds ik met crises bezig ben, besef ik steeds sterker dat veiligheid óók de perceptie van veiligheid is; dat sociale construct. Net als bij crisis en risico. Als je dat niet aanvoelt en niet beseft dat mensen soms een heel andere perceptie hebben dan jij, dan voldoe jij niet in je rol, hoe slim je verder ook bent. Als jij vanuit je afwijkende wereldbeeld denkt dat je het goed doet en je omgeving denkt van niet, dan kan dat voor jou een vervelende fundamental surprise worden. Voel dus de onderstroom. En begin niet pas met communiceren als het al crisis is; dat is reactief en het dwingt je altijd in de verdediging. Bekwaam je in proactieve communicatie, leg contact als er nog geen crisis is. En dat is tevens het mooie van het vak. Je raakt niet uitgestudeerd. Blijf studeren, leer wat je kunt en vergroot je situational awareness. "Don’t be the turkey", zei Taleb daarover. Dat is misschien wel het allerbeste advies als het over crisis gaat.
Crisiswandelen met Ed Oomes, Master of Disaster
