VK-stokpaardVK-stokpaard

VK-stokpaard is het open spreekgestoelte van DeVeiligheidskundige. Een vrijplaats waar een genodigde veiligheidskundige zijn of haar zegje mag doen, met onze redactionele steun. De spreker mag het stokpaard doorgeven, vóór of na zelf te hebben gesproken. Liefst erna.
Lees meer

Veiligheidspsycholoog Juni Daalmans: “Gedragspsychologie zorgt voor de vierde veiligheidsrevolutie”

Juni DaalmansHet brein is het fysieke platform van alle gedrag. Door te weten hoe het brein werkt, kun je het gedrag op de werkvloer verklaren. Inzicht in breinprocessen werpt ook nieuw licht op incidenten die op de een of andere manier aan gedrag kunnen worden gekoppeld. De veiligheidskunde heeft zich sinds WOII achtereenvolgens gericht op ‘technische veiligheid’, op de regels en procedures en op de veiligheidscultuur. De ‘vierde fase’ is de psychologische benadering van gedrag en sociale processen. Juni Daalmans houdt zich al jaren bezig met de zachte kant van de veiligheidskunde en kan er boeiend over vertellen. Formeel is hij zelf geen veiligheidskundige, maar geeft al wel jaren les aan veiligheidskundigen. In zijn Stokpaard deelt hij graag wat inzichten.

Biografie
Daalmans (1955) is veiligheidspsycholoog en promotor van Brain Based Safety, zijn eigen benaderingsmodel van veiligheidskundige vraagstukken via de psychologische en sociale processen bij werkenden. Hij is afgestudeerd als klinisch psycholoog én als ontwikkelingspsycholoog en is als organisatieadviseur via de chemische industrie in de veiligheid betrokken geraakt. De crisisjaren heeft hij nuttig gebruikt om zich de laatste ontwikkelingen in de neuropsychologie eigen te maken, die mede door de komst van de MRI-scan in een stroomversnelling zijn geraakt. Hij heeft er een toegankelijk boek over geschreven, getiteld ‘De Breingids’. Daalmans: “Ook al doorgronden we nog slechts een klein deel van het brein, wát we weten is al zeer nuttig. En bij uitstek geschikt om toe te passen in de veiligheidskunde.” Als veiligheidsdeskundige is hij autodidact, maar dat doet niets af aan de praktische toepasbaarheid van zijn ideeën. Daalmans is zelfstandig ondernemer. Hij schrijft, adviseert en doceert, onder andere ‘beïnvloeding van veilig gedrag’ aan de Universiteit van Antwerpen.


Daalmans spreekt bedachtzaam, met een vriendelijke Limburgse tongval. In al zijn antwoorden en bespiegelingen schuilt veel begrip en interesse voor de mens. Tout comprendre c’est tout pardonner?
Veiligheidspsycholoog Daalmans is van mening dat het doorgronden (en vergeven) van de ander een noodzakelijke voorwaarde is om die ander te kunnen sturen in de gewenste richting: bij de analyse van ongevallen betekent het een bijna boeddhistische benadering. Hij pleit voor ‘luie veiligheid’, gevormd door gedragingen die goed aansluiten bij het instinctieve, bij datgene waar de mens van nature toe geneigd is. Als veiligheidskundige moet je namelijk niet tegen de menselijke natuur in gaan als dat niet hoeft. Alleen al vanwege het inzicht in de natuurlijke gedragingen en hersenprocessen is Juni’s boek ‘Veilig werkgedrag door Brain Based Safety’ een aanrader. DeVeiligheidskundige las eerst het boek en sprak toen met de auteur.

Waarom ben je je als psycholoog gaan bezighouden met arbeidsveiligheid?
Juni: “Bij het geven van managementtrainingen in de chemische industrie werd mij gevraagd of ik als psycholoog ook eens naar veiligheidsgedrag wilde kijken. Dat bleek een behoorlijk braakliggend terrein. Een van mijn aandachtsgebieden was angst, en dat sluit al goed aan op veiligheid. Het is ons ingebouwde alarmsysteem. Ook al is dat systeem niet afgestemd op de complexe risico’s in de moderne maatschappij, het is wel werkzaam en je kunt het dus gebruiken. Onze angst is de geweldigste raadgever die we hebben. De veiligheidskunde heeft absoluut baat bij de inzichten van de gedragspsychologie.”

Je schrijft dat de mens vanuit zijn evolutie risicotolerant is. Hoe komt dat en wat kun je daaraan doen?
Juni: “Tienduizenden jaren geleden bleken we bij de jacht op gevaarlijke dieren risico’s te moeten nemen om ook echt iets te kunnen vangen. Nam je teveel risico dan kwam je om in de strijd, maar als je geen risico’s nam dan volgde de hongerdood. Het is een badkuipcurve. Inmiddels leven we niet langer van de jacht, maar op de evolutionaire tijdschaal gezien zijn we nog maar een paar minuten in onze complexe industriële habitat; véél te kortstondig om ons via evolutie te hebben kunnen aanpassen. We zijn dus nog steeds risicotolerant en luisteren slecht naar onze angstgevoelens en onze intuïtie. Die zijn er wel, want bij incidentenonderzoek stuit je vaak op een ‘onbestemd gevoel’, dat betrokkenen al bleken te hebben voordat het fout ging. Onveilig gedrag bij jezelf herkennen is heel moeilijk en dat zelfstandig aanpassen is nog lastiger. Bij een ander zien we het veel sneller. Ook dat is vanuit ons instinct verklaarbaar. De mens is een groepsdier en het is in het belang van de kudde om elkaar te behoeden voor gevaar. Risicotolerantie kun je het gemakkelijkste bestrijden door anderen te laten waarschuwen en corrigeren. Ook ik word er wel eens aan herinnerd dat ik in het verkeer te weinig afstand houd als ik haast heb. Daarop gewezen worden doet in eerste instantie zeer, maar het werkt wel.”

Is dat de gedachte achter de ‘safety-buddy’?
Juni: “Dat is een van de overwegingen. Werknemers leren door spiegelen en door model-leren, niet door het volgen van vastgelegde procedures of door de kracht van woorden, want die is minimaal. Leidinggevenden vragen zich vaak af wat hun invloed is op het gedrag van hun medewerkers. Die is heel groot. Je weet alleen niet hoe dat precies werkt, want het zijn onbewuste processen. Het is het spiegelen, en dat systeem kun je niet uitzetten. Spiegelsystemen staan altijd aan (het spiegelsysteem is de neurologische functie die mensen doet ervaren wat een ander ervaart en die wederzijds begrip bevordert). Je stuurt permanent boodschappen uit en de meeste zijn onbewust en non-verbaal. Het overnemen van gedrag gaat razendsnel en eenmaal fout aangeleerd kan het een levenslange handicap betekenen, want áfleren is heel lastig en kan niet ‘op commando’. Zijn de verbindingen tussen hersencellen eenmaal gelegd, dan kun je slechts hopen dat een patroon langzaam slijt. Verdwijnen doet het niet. Dat pleit voor meteen juist aanleren en het stelt hoge eisen aan de selectie van een eerste mentor of buddy. Dat is meestal niet de oudste collega, ook al zou die vinden dat hij of zij daar recht op heeft. Kies degene waarvan je weet dat hij veilig werkt, over risico-sensitiviteit en risicobegrip beschikt én coachingsvaardigheden heeft.”

Je schrijft toegankelijke boeken over de werking van het brein, terwijl je zelf net zegt dat woorden een zeer geringe veranderingskracht hebben.
Juni: “Dat is inderdaad een paradox, maar toch schrijf ik nog even door. Het heeft te maken met hoe we gedrag aan- en afleren. Dat gaat het gemakkelijkst in het cognitieve domein. Een nieuwe cognitie kan gemakkelijk een oude cognitie vervangen – het ‘kwartje dat valt’ – , maar dat leidt niet vanzelf tot ander gedrag. Gedrag is tijdens het dagelijks werk een aaneenschakeling van automatische handelingen. Geautomatiseerde motorische patronen zetelen in een heel ander deel van het brein, dat zijn eigen leerprocessen heeft. Gedragsverandering ontstaat alleen door dat nieuwe gedrag fysiek te oefenen, en oefeningen kunnen wel op commando. Zo kunnen we langzaam veranderen. Vaardigheidstrainingen zijn daarom zeer zinvol. Maar als je van plan bent om een instrument te gaan bespelen, start dan alsjeblieft niet zonder begeleiding. Als je dat wel doet moet de eerste docent alle fout aangeleerde patronen bijschaven en dat kost veel moeite.”

Het inzicht dat handelingen vooral automatismen zijn die weinig te maken hebben met het bewuste lijkt me heel belangrijk bij het uitvoeren van een incidentenonderzoek.
Juni: “Onder andere. Incidentenonderzoekers gaan nog steeds uit van de foute vooronderstelling dat handelingen bewust worden uitgevoerd. Maar het handelen bestaat dus voornamelijk uit automatische routines en we kennen onze motieven niet. De motivatie of de intentie wordt op een heel onbewust vlak gegenereerd. Bij het vastleggen van een narratief moet je ook niet gaan vragen naar beweegredenen. Als je de waarom-vraag wilt stellen dan kun je dat eventueel helemaal aan het einde van een gesprek doen en je erop voorbereiden dat er geen helder en eenduidig antwoord op bestaat. Het is een samenspel van factoren. Als je vraagt waarom mensen iets doen zoals ze het doen dan blijft het vaak stil. Of er wordt achteraf een reden bij verzonnen, gewoon omdat je wat moet zeggen. Eigenlijk is dat een rare behoefte. We willen niet met de mond vol tanden staan en bedenken dan een reden. Daarbij kijken we dan ook nog naar de wenselijkheid van het antwoord. Tijdens een incidentenonderzoek is dat sterk aan de orde, maar betrokkenen zouden beter kunnen zeggen dat ze niet weten waarom ze iets deden, want een vage, achteraf bedachte motivatie krijgt al gauw een absoluut karakter als die op papier is gezet.”

Met je pogingen tot waarheidsvinding en vooral met de waarom-vraag kom je snel van oorzaak naar schuld.
Juni: “Dat wil je juist niet. In dat kader vind ik het jammer dat het straffen en de claims zo’n opgang maken. Je moet je ten eerste afvragen of de oorzaak in gedrag te vinden is en vervolgens of dat gedrag bijzonder en uniek is of dat het al eerder heeft plaatsgevonden. Ik constateer vooral bij de ernstige incidenten en ‘fatalaties’ dat in tachtig procent van de gevallen de veiligheidskundige moet bekennen dat het gedrag helemáál niet uniek is, maar dat het vaker zo plaatsvindt. Dan moet je je gaan afvragen wie er allemaal weet van hebben gehad dat het zo gaat. Sommige ¬– blijkbaar riskante – handelwijzen zijn volkomen geaccepteerd in de bestaande cultuur en dan is het niet fair om daar een enkele ‘schuldige’ voor aan te wijzen. We kunnen hooguit concluderen dat het systeem blijkbaar tolerant is. Door persoonsgericht bestraffen vervreemdt het management zich van de medewerkers en komt de veiligheidskunde in een laatje waar je het niet wilt hebben. Het heeft dan niets meer te maken met het oplossen van de problemen. Alleen bij moedwillige sabotage of bij uit de hand lopende practical jokes waar collega’s het slachtoffer van worden kun je straf rechtvaardigen.”

Waar komt die tendens naar schuld en boete vandaan?
Juni: “De claimcultuur hangt zwaar boven de markt, overgewaaid vanuit de VS. Het hangt denk ik ook samen met de transitie in het veiligheidsdenken. Op zich is het logisch dat de aandacht zich verlegt naar gedrag. In de harde processturing hoeven we het niet meer te zoeken, daar hebben we het maximale rendement wel uitgehaald. De focus op de veiligheidscultuur heeft het aantal incidenten niet tot nul terug kunnen brengen. Cultuur, de derde fase, was te abstract gedefinieerd, het had te weinig handen en voeten. Het ‘samen doen’ heeft niet gebracht wat we ervan verwachtten en de aandacht voor het cultuurmanagement verslapt. Shell heeft de aandacht van Hearts and Minds daarom in 2008 verlegd naar de life saving rules, wat je kunt zien als een stap terug. Die regels zijn concreet en helder. Maar ze nodigen ook uit tot handhaving; er wordt stevig op gestuurd. Het wordt hard gespeeld en dat werkt een angstcultuur in de hand. Ik hoop dat we dat kunnen compenseren. In plaats van die stap terug kunnen we ook vooruit naar de aandacht voor de sociale interactie rondom veiligheid. Meer communiceren. Dat is althans mijn streven.”

Wat wil je? Regels loslaten ten gunste van het gesprek?
Juni: “Met regels en procedures kun en wil je sowieso niet alles afdichten. De veiligheidsparadox speelt je parten (maatregelen leiden ertoe dat men ook meer risico durft te nemen, red.) en je ontneemt werknemers hun eigen veiligheidskompas. Procedures en documenten schieten hun doel voorbij. Hoe effectief is het om in de rij te staan voor een papieren werkvergunning die nauwelijks gelezen wordt? We moeten terug naar wezenlijke communicatie. Loop eens mee naar de werkplek en voer daar het gesprek over de risico’s en maatregelen en over wat anderen in de omgeving gaan doen. Ik merk dat men in de petrochemie het systeem aan het heroverwegen is. Opdrachtgevers bekijken wat ze kunnen loslaten en waar ze wezenlijke dialoogmomenten kunnen invoegen. Stuur en regel alleen wat een werknemer zelf niet kan overzien. Managers zullen zich meer op de werkvloer moeten laten zien.”

Als het goed is laten leidinggevenden zich toch al zien tijdens de observatierondes?
Juni: “Die observatieronde zou een dialoogronde moeten zijn. Ga eens in gesprek met die heftruckchauffeur. Vraag eens wat de drie belangrijkste risico’s zijn waar hij mee te maken heeft. Als je een tijdje inspectierondes hebt gelopen dan heb je alle punten wel eens gesignaleerd. Veiligheid is een sociaal gebeuren en dat moet je op een sociale manier aanpakken. Dat is heel wat anders dan checklistjes afwerken en databases vullen. Met bureaucratie help je de mooiste initiatieven om zeep. Als ik bij bedrijven kom die nog aan inspectierondes doen dan adviseer ik het management vaak om er een LMRA-ronde (laatste minuut risico-analyse) van te maken. Neem eens deel aan startwerkbesprekingen. Ook het hogere management doet er goed aan om zich op de werkvloer te laten zien en gewoon eens met mensen te praten.”

Waarom gebeurt dat dan zo weinig?
Juni: “Het is koudwatervrees. Directieleden hebben me bekend dat ze zich afvragen wat ze er moeten doen: ze hebben geen idee waar een gesprek dan over zou moeten gaan en proberen er soms echt onderuit te komen. Dat is heel jammer. Ik heb sommigen eenvoudig over de drempel kunnen helpen met wat informatie over praktische veiligheidszaken die op de werkvloer spelen. Gewoon in de vorm van een lijstje vragen. Je bereikt met je gesprekjes heel veel goodwill. Na een ongedwongen babbeltje over veiligheid met een paar medewerkers zie je ze opleven: ‘Weet je wie dat was? Dat was onze hoogste baas.’ Ronald Hoenen, Site Manager van DSM Dyneema en Plant Manager of the Year in 2015, had ongeacht de drukte, elke dag dat hij op kantoor was twee keer een halfuur ingepland voor betrokken aanwezigheid op de werkvloer.”

Op welke manier moet een veiligheidskundige veranderen?
Juni: “De SHE-manager, chef of veiligheidskundige moet zich begeven op het zachte pad. De rol van veiligheidscoach vergt enig sociaal overwicht, de kunst om te overtuigen, de beheersing van het rollenspel en waarachtige betrokkenheid. In het sociale domein bestaan geen vastomlijnde plannen en er is geen keihard goed of fout zoals in de techniek. Je moet wat ‘body’ hebben om goed in de rol van veiligheidscoach te passen. Er zijn mensen die zich van nature in die rol thuis voelen en mensen die zich er wat ongemakkelijk in voelen. Twee derde van de arbeidsongevallen schuilt in gedrag, dus veiligheidskundigen zouden er ook twee derde van hun tijd aan mogen besteden. De bagage die je ervoor nodig hebt zullen de opleiders moeten aanbieden.” (MC)


Home
Cookies zijn essentieel voor een goede werking van deveiligheidskundige.nl. Door op oké te klikken geeft u toestemming voor het gebruik van cookies op deze website.
Oké Niet oké